泉心泉意
正确是保持正确的敌人，因为它导致你忘记世界运作的方式。
——杰森·茨威格
01 成功易逝：源于人性的弱点
美国的西尔斯（Sears）百货作为曾经全美最大的商场，昔日辉煌再怎么形容都不为过，1983年还进军过银行业，而今天，该公司的市值甚至低于1954年的利润额。可惜，西尔斯百货并不是个例，各行各业都能举出巨头陨落的类似案例。
图1.西尔斯商店门前排队的人群
来源：Chicago Tribune，April 11， 1978
如果说有什么是比建立核心竞争力更难的事情，那一定是在仍然具备核心竞争力的时候试图保住它，但是由于人类乐观的天性，总是忽略延续现有的竞争力。事后又总是将竞争力的丧失归因于环境压力，商业、职场、投资策略都是如此。为什么核心竞争力会“死”？其实原因隐藏于人性中的这几点因素：
■ 成功为什么难以保持，是因为它让你不再接地气，不再像新手一样没有负担地、积极地尝试和吸收新的想法。当下为什么格外危险甚至致命呢？因为经济环境向均值回归，竞争本就激烈，过往成功的策略难以继续奏效。
■ 当遇到财务或者业绩压力时，事情的轻重缓急就可以看出企业的初心。德银做过一项问卷，调查企业遇到压力时如何安排现金流。结论如下：先砍掉递延的投资项目，然后借钱也要分红，一切为了保住信贷评级。接下来是出售资产，砍掉战略投资，所有这一切都还不够的情况下，最后才是削减分红。
■ 错误地将顺风的大趋势归纳为自身的竞争优势。如果我们将投资能力进行拆解，排名前三因素的分别是，耐心、性格、以及你的职业生涯与长期低利率环境的完美重合。由此可以看出，货币政策环境在成功投资中的贡献。总之，在大环境顺风的时候希望借力没有问题，但在风吹过之后，当曾被神化的人的局限性暴露之时，也不要感到太意外就行。
■ 扩大规模意味着更复杂的人员管理等问题，这些技能与你当初获得成功时的技能，往往不是一回事。设计一款新的产品或者一种投资策略，与管理500人所需要的技能有着天壤之别，而管理10万人，那差别大到简直不在同一个星球。尽管工作职责可以委派给下面的人，但营造一个互相信任、同时具备创造力和成长性的工作环境的难度，要远大于最初推出一个爆款产品。
■ 创业者总是凭借一股不服输且近乎偏执的劲头，克服初期的各种困难。而在此之后，稳定的现金流和盈利模式，往往是保持这股劲的头号敌人。这是为什么我们建议，构建一个体系或者机制，往往是比制定具体的目标更好的选择。比如坚持每天锻炼的目标，就会好于计划减重5公斤。如果你去问今天美国顶尖的投资机构的长寿秘诀，一定会得到这样的答案，“我们每天都在如履薄冰”。而反观其它一些机构，则是盯着已经获得的成绩，觉得总算可以舒口气了。
■ 好的声誉来时如抽丝，去时如山倒。前文提到的西尔斯百货就是这样的例子，当所有人都知道他们处境出现问题，顾客、员工、投资人、供应商还愿意和他们搭上关系么？关注度是双刃剑。雷曼倒闭瞬间成为所有媒体的头条，而同一天一家小型银行关门并不会激起什么水花。
■ 打造品牌非常难，要想在顾客中实现代际传承则是难上加难。对于不希望给自己设限的公司来讲，需要不断地进行尝试，但未必百分百成功，因为年轻人可能只是单纯地想换一个不同于父辈的，属于自己的品牌。就像摩根斯坦利的智能投顾毫无争议做得最好，但千禧一代还是会选择2008年成立的Betterment（美国新智能投资顾问公司，自动提供基于算法的理财方案）。嘉信理财（Charles Schwab）在上世纪八九十年代能够获得长足发展，也是因为美国出生在1946-1964年的婴儿潮一代需要推崇一个属于自己这一代的金融机构。
02 守住江山：做别人不愿做的事
贝佐斯有句名言，“你的利润空间就是我的商业模式”。可见一个好的产品和想法公诸于世，难免会引来效仿和超越。一家企业或者投资机构要善于找到可持续的竞争优势，这种优势即便专利过期，或者秘诀公开，别人也不能或者会不愿去复制。
每个人都很聪明，而且越来越聪明。那就只有心甘情愿做一些别人不愿做的事，才能延续你的竞争力。总结下来有五点：
1 比同行更快的学习或适应能力。
一个智商110的人，如果能够识别时局的变化，他可能打败一个智商140、同时固守陈规的对手。周围的世界每天都在变化，但可能是因为大学的学费太贵，大家总是愿意抱着有些过时的专业知识。假设有两种能力，一种是意识到自己犯了错，在新环境下，自发修正问题的能力，另一种是看似不错的解决一个已经不再重要的问题的能力。那么前者一定强于后者。这就像柯达和西尔斯在2000年以后还在试图解决80年代遇到的问题，结果可想而知。
我们很喜欢马克·安德里森（Marc Andreessen，创投机构a16z联合创始人）的一个理念：信仰可以很坚定，但不能盲目坚持。如果你非常聚焦一件事，而一旦这件事被验证是错的，或者过时了，而你可以带着谦卑的心态主动放弃这件事，那就没有人能够比你更加强大。
2 比同行更加能够与客户产生共情。
专业评级机构晨星2017年的一项统计显示，美国公募基金47%的基金经理并没有持有自己管理的产品。这种情况现在在其他行业恐怕也会存在。麦当劳的高管除了巡店有多少次会以普通顾客的身份去自家店用餐，航空公司的老总有没有遇到过行李丢失的经历？
一家企业想要解决的问题，和客户真正需要解决的问题，之间的障碍在于企业是否能够从顾客体验的角度出发。最新也是最明显的例子，就是总统选举过程中，与传统的竞选策略相比，准确把握选民情绪的团队的成功概率更大。这可能也是为什么最好的作家都是如饥似渴的读者，他们知道大家想看什么，不想看什么，因为他们自己也是内容的消费者。
3 比同行更有效地与客户进行交流。
最成功的企业未必提供最好的产品，虽然他们可能更有影响力。索罗斯或许是金融圈最聪明的人，但如果他去做投顾注定失败得一塌糊涂。因为他的投资理念太艰深，有十个读过他书的人，敢说自己真懂的不超过一个。
企业的竞争优势，大多数情况下听上去既靠谱又简单明了。因为你需要在客户有限的关注期内，阐明自己是谁，为什么要这么做。而最为神奇的一点是，人越是聪明，越是难以用简单的语言讲述一件事并获得他人的信任。有一种被称作“知识的诅咒”的偏见，讲的是人越是掌握更多的知识，越是难以理解为什么经验少的人不能用跟自己同样的角度去看待问题。试想，投资顾问向一位完全零经验的长者推荐说，“考虑到收益率曲线的斜度，现在债券配置比例过高是不明智的”。这位投顾怎么可能获得客户的信任，或者说让客户如何区分对方是不是在故意混淆视听？
4 比同行更愿意承受失败。
反过来想，一个不愿意接受失败的氛围意味着，只能在原有基础上小修小补。只愿意尝试胜率高的事情，在变化的环境下，可能很快就会被证明过时。再次祭出贝佐斯“如果你每年都把实验的比例翻倍，那么你的创造性也实现翻倍。
在鼓励试错的氛围下，员工不必担心因为一两次失败的尝试而坐冷板凳，企业也不会孤掷一注而错失更多机会。只有接受一次次小规模的试错和迭代，才能最终找到让企业腾飞的引擎。
5 比同行更愿意等待。
如果收获有两个极端，一边是期限短、规模小、且不确定；另一边是期限长、规模大、确定性高。你愿意选哪个？现实中，我们会很惊讶地发现，你的期限比别人长，就是你的竞争优势，就这么简单。因为时间更长，意味着你有机会修正自己前期的错误，避免随机性的干扰，同时结果更可控，流程更优化。
如果你愿意等五年，而你的对手只愿意给自己两年时间去兑现投入，那么你的优势在于，你得到的结果与运气的关系更小，与能力的关系更大。
参考资料：
Why Competitive Advantages Die, Morgan Housel，Dec 13， 2022
Sustainable Sources of Competitive Advantage, Morgan Housel， Jul 3，2017
